1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾對(duì)紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。

海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來。在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的講話之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對(duì)兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。

雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對(duì)海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到“淡季”(即6月到9月這段時(shí)間)，幾個(gè)月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點(diǎn)去。海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”。

紅星的105位中層干部形成了另一個(gè)挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確，也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，不對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系、謀私利。

更糟的是，紅星洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差，以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時(shí)有約11萬臺(tái)沒法銷出去，許多是被退回來需要修理的，當(dāng)然這同海爾的一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們的利益并賠了錢。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)了。

在1995年7月5日——?jiǎng)潥w的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個(gè)部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競(jìng)爭(zhēng)他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。張瑞敏號(hào)召大家立即行動(dòng)起來在每個(gè)營運(yùn)環(huán)節(jié)(每個(gè)人及每筆交易)做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：

——以市場(chǎng)為導(dǎo)隊(duì)海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價(jià)品，采取的每個(gè)步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。

——降低成本，提高收入，產(chǎn)出最大化，投入最小化?！總€(gè)人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在2—3年中朝著將海爾洗衣機(jī)廠建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。

派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。1995年他只有32歲，這位年輕干部思路敏捷，行動(dòng)迅速，能夠準(zhǔn)確地理解、執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。

為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目中，在第一個(gè)月就搞了36種新產(chǎn)品樣品，很快有兩種新產(chǎn)品受到市場(chǎng)歡迎：

“小神童”：一種面向國內(nèi)市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)(傳統(tǒng)上全自動(dòng)洗衣機(jī)只向國際市場(chǎng)出售)。

“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機(jī)。

在銷售及分銷前沿，柴永森的動(dòng)作也同樣快。為了起到推動(dòng)銷售人員而使其行動(dòng)起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會(huì)，作為對(duì)海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場(chǎng)的道路。不久，柴永森就表揚(yáng)、重獎(jiǎng)了海爾洗衣機(jī)的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻(xiàn)精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動(dòng)延長工作時(shí)間，柴永森號(hào)召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。

1995年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號(hào)。他們的目標(biāo)是每個(gè)月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實(shí)證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)目標(biāo)。